Hur ska chefen och den anställda förmå förklara för varandra vad den andra är bra på – och vad som kan bli bättre? Lättare sagt än gjort… Stefan Gunnarsson, författare till boken ”Professionell feedback – medvetna mötens magi”, utgår från vad det svengelska uttrycket feedback betyder: föda tillbaka.
Stefan Gunnarsson arbetar mycket med feedback som organisationskonsult och doktorerar i ämnet. En startpunkt för honom är hur vi människor fungerar när det gäller vad vi ser – och inte ser – i vår omgivning och hos våra medmänniskor: Hjärnan jämför med vad den sett tidigare och tolkar den nya bilden utifrån det.
– Hjärnan är lat och smart och hushållar med energi. Därför vill den helst skapa meningsfulla helhetsbilder med så lite ansträngning som möjligt. Därför letar den bland det som den tidigare varit med om och accepterar gärna det, om det så bara är lite likt.
Ett mer arbetsplatsnära exempel på detta är när det uppstår oro inför en omorganisation: om ledningen inte kan ge alla pusselbitar samtidigt. Då lägger människor själva till bitar för att få en helhetsbild:
– Får du in ofullständig information, lägger du lätt till rykten och tar det som sanning, konstaterar han.
Ofullständig information har vi ofta också om människor runt omkring oss, konstaterar han. När vi får frågan ”Hur är den personen?”, är det lätt hänt att vi svarar hur vederbörande var i början av vår bekantskap. Om förändringar kommer lite i taget, ger det oss inte självklart en ny bild av personen.
– Jag har genomfört långa ledarskapsprogram på sammanlagt åtta dagar, då jag själv har sett att det var stora skillnader mellan hur deltagarna var i början och i slutet – men det tyckte inte chefernas underställda. Det krävs ibland stora saker för att de ska göra det. Om chefen kom i gul kycklingsdräkt skulle de märka…
Den här insikten har betydelse för hur vi ska arbeta med att ge feedback så att vi inte förmedlar fem år gammal kunskap, förklarar Stefan Gunnarsson:
– Vi behöver bli bättre på att hela tiden se de små förändringarna hos våra medmänniskor.
Bekräfta och korrigera
Målet för feedback är att ”någonting händer”, att den ger effekt och startar en utveckling. Men hur? Det finns många varianter på vad feedback är och han minns hur han en gång i tiden, när han började fördjupa sig i definitioner av begreppet, bara blev mer och mer förvirrad.
– En del talade om ”positiv kritik” – men vad är det, egentligen? Jag gillade inte ordet ”kritik”, för det är negativt laddat. Jag kan väl inte be om att få kritik, det vore som att be någon komma och piska upp mig? Och ”beröm” tyckte jag lät lismande.
Enligt Stefan Gunnarsson finns det två saker som man ska åstadkomma med feedback:
Bekräfta: stödja och uppmuntra det som någon gör bra.
Korrigera: genom att komma med konstruktiva förslag om någonting som någon kan göra annorlunda och bättre, på en högre nivå.
Bekräfta är den lättaste delen, där kan man skjuta från höften, menar han. Ofta och gärna.
– Det är undervärderat att bekräfta varandra i Sverige. Vi är för snåla med det. På arbetsplatser kan man få höra: ”här får man bara veta om man gör fel”.
Visa möjligheter och föda tillbaka
Korrigera kan först låta kärvt och hårt. Men kärnan är alltså att visa på möjligheterna att förbättra, framhåller Stefan Gunnarsson. Om man däremot anklagar kan man lätt tvärtom försämra, genom att de kritiserade tappar sugen och börjar leta fel hos den som gav kritiken för att kunna ge igen.
Feedback är ju från början ett begrepp från tekniska sammanhang och ett etablerat svenskt ord är återkoppling. Stefan Gunnarsson väljer ändå att använda feedback, mest eftersom det även i Sverige är oftare använt. Men lite också för att han gillar den ordagranna betydelse i det engelska ordet: föda tillbaka.
– Det handlar om att ge någon annan näring. Och då kan vi tänka på hur noga vi är med att förbereda oss när vi har gäster på middag. Vi häller ju inte bara upp mat lite hur som helst.
– Vi kan också tänka på hur vi skulle känna oss om vi möter någon i korridoren, som plötsligt kommer fram och utan att fråga trycker ner en Big Mac i munnen på en. Om feedback ska fungera måste vi först fråga om mottagaren vill ha det. Och precis som ingen kan svälja tre-fyra Big Mac på tio minuter, fungerar det inte att i ett svep ta emot korrigerande feedback i tjugo punkter. Man måste portionera ut allting.
Börja med det bästa
Feedbacktrappa och hjärta som syresätter
Det gäller också att ha med hjärtat när man ger feedback för att korrigera, man ska göra det med välvilja och omtanke. Då kan feedback likt hjärtat bli en syresättare, förklarar han.
En feedback som är anpassad till den situation som mottagaren befinner sig i kan man se som en trestegstrappa. Det är enklare att ta emot förslag till förbättringar, om man först får höra att man inte är helt fel ute. Stefan Gunnarsson tar som exempel en person som blir ombedd att göra en presentation på engelska och ställer upp trots tvivel om sin språkförmåga:
– Den som efteråt direkt får höra om alla språkliga fel i framträdandet känner sig slut som artist och tänker aldrig mer göra detta. Det gäller att bygga på den starkaste länken och börja med det som var bra: ”Inledningen var bra och mot slutet knöt du samman det hela på ett bra sätt”. Sen kan man komma med det som talaren skulle kunna bli bättre på – men det behöver inte vara allt och första gången ska man kanske inte alls nämna de språkliga felen. I takt med att någon blivit bättre kan man också komma med mer förslag om förbättringar.
Isberg och samspel
Feedback handlar lika mycket om att ”föda tillbaka” mellan kollegor, som ju ser varandra mer, som mellan anställda och chefer, framhåller han.
– Chefer kan inte försörja alla med feedback. På ett sjukhus där de ville förbättra sin feedback arbetade 60 medarbetare dygnet runt, parvis bakom stängda dörrar. Hur lätt är det då för en chef? De har löst dilemmat genom att medarbetarparen numera sätter sig i två–tre minuter vid slutet av varje arbetspass och summerar: Vad gjorde vi bra? Vad kunde vi ha gjort annorlunda?
– När du påpekar brister hos någon annan ska du se upp, så att det inte egentligen handlar om dina egna behov av att vara bättre. Det är inte roligt med besserwissrar som inte tänker på behovet hos den andra, säger Stefan Gunnarsson.
Det gäller att se helheten och han jämför med ett isberg. Toppen som sticker upp över ytan handlar om ”vad” och ”prestation”, som ofta kan vara lättast att tal om. Men under ytan finns ett ”hur”, själva arbetsprocessen. Det är frågor som kan komma upp både på medarbetarsamtal och på arbetsplatsträffar, och i samverkansorgan. Här under ytan handlar det ofta om hur man verkar för att nå målen, hur man lever efter verksamhetens värdegrund – och sist men inte minst hur man samspelar med andra:
– Det finns stora vinster med att hoppa ner i det kalla vattnet och se hur det ser ut under ytan, säger Stefan Gunnarsson. Det är lättare att det går snett under ytan och människor tar feedbacken personligt. Men det är där de största vinsterna finns, för vikten av samspel är underskattad. Jag sticker ut hakan här och hävdar att det ofta är bättre med normalpresterande som kan samspela, än experter som inte kan det!
Tillräckligt bra
– Det är viktigt att sätta mål, för det är det som gör det meningsfullt med feedback, precis som man korrigerar kursen på en raket som hamnar i fel bana, säger han.
Men en kärnfråga är när någonting är tillräckligt bra – och vilken betydelse det har inom olika områden. Vad är av avgörande betydelse för att nå målet?
Stefan Gunnarsson visar en modell för att arbeta med detta: Inom ett område där ”tillräckligt bra” har låg betydelse, behöver man inte lägga ner så mycket krut. Men i motsatta hörnet kan det vara av avgörande betydelse att förmåga är stor och då kanske man måste arbeta hårt för att det ska vara ”tillräckligt bra”.
– Man får mer pang för pengarna, som de säger i försvaret, om alla når nivån ”tillräckligt bra”. Med den här modellen kan det bli lättare att peka ut var man befinner sig.
En envis terrier i byxbenet
Feedback är bara början – för att den ska göra nytta måste man ha en dialog kring den, där man skapar en känsla av att det är meningsfullt. Och sen gäller det att följa upp effekten av feedbacken.
– Det gäller att hänga i, som en envis terrier i byxbenet, och se till att det händer något. Men det är taskigt att ställa krav utan att ge stöd, säger Stefan Gunnarsson. Chefen måste se till att krav som ställs är kända för medarbetarna och stödja dem i deras tro på sin egen kapacitet – och att det finns ett värde i att utveckla sin kompetens.
Men det finns gränser för vad chefen kan åstadkomma, exempelvis när det gäller motivation. Stefan Gunnarsson citerar Skolverket som slagit fast att medfödd begåvning inte är lika viktigt för att nå bra skolresultat, som motivation och ansträngningar. Högpresterande elever är i högre utsträckning motiverade, uthålliga och har en positiv syn på studierna och relationen till sina lärare. Han menar att detta är direkt översättbart till arbetsplatserna, man behöver bara byta ut några ord.
– Är du bara motiverad kan du fixa det mesta – men det är du som äger din motivation. Ibland hör jag anställda säga: ”min chef motiverar inte mig”. Då svarar jag: ”Det är inte din chefs uppgift att göra det. Vill du att någon annan äger din motivation? Det är som om du har pyspunka och chefen har pumpen, hur kul är det på en skala?”
Personligheten som bojsten
Precis som var och en äger sin motivation, så gäller det för alla att bli problemägare. Istället för att säga: ”du är respektlös och sårar mig”, bör man säga: ”om du säger si och så, blir jag sårad”. Då delar man på ansvaret för problemet, och för att lösa det.
Hur människor beter sig handlar både om de personligheter de har och de situationer som de befinner sig i.
– Mer eller mindre alla beter sig skruvat i en organisationsförändring, som ger otrygghet.
Han ger en bild av individens personlighet som en bojsten som ligger fast på havets botten. Men individens beteende är som bojen, som kan flytta på sig uppe på vattenytan. Ibland kan någon som inte vill ändra sitt beteende försöka komma undan med att säga: ”Jag är som jag är”. Stefan Gunnarsson svar blir: ”Du är som du är – men du kan inte bete dig hur som helst”. Ett tydligt sista råd från honom är:
– Försök inte att ändra på personligheten hos någon annan – det ska man ge tusan i!